樋口晴彦氏の文献「組織の失敗学」（中災防新書）は、組織事故･トラブルについての“気づき”と“認識の深め”について非常によい示唆を与えてくれます。
書かれている教訓的な内容をピックアップし、自戒も込めて筆者の思いを少し述べさせていただきたいと思います。
＜組織変革の手掛かり＞
パラダイム転換のすすめ（前編）
＜戦略転換を妨げる「組織の常識」＞
企業側としては、環境をコントロールすることができない以上、環境に合わせて自らの戦略を柔軟に変化させていくしかない。
しかし現実には、いつまでも旧来の戦略にしがみついたり、あるいは新しい戦略が計画倒れに終わったりするケースが多い。
これは、組織のパラダイム（その組織にとって規範的なものの見方･考え方）が障害となっているからだ。
戦略とパラダイムは一対をなしているのだ。
戦略変更を決定するためには、変更を必要とする事情、すなわち既存の戦略では外部環境の適応できないことを企業側が認識しないといけない。
しかし、社員たちにはパラダイムに沿って思考する習慣が身についているうえに、前述のようにパラダイムは既存の戦略に沿っているため、どうしても既存の戦略を正当化する方向にバイアスが働きやすい。
「新しい酒は新しい皮袋に」の諺のとおり、「新しい戦略」には「新しいパラダイム」が必要とされるのである。
しかし、パラダイムは社員一人ひとりの思考に染みついているので、それを転換することは容易ではない。
パラダイムに対する批判は、「非常識」で「ルール破り」と受け取られるため、酒席の場であればともかく、正式の会議の場では、なかなかそれを口に出す者がいない。
パラダイム転換に対しては、社内の大きな反発が予想され、ボトムアップで議論することが難しい。
なおかつそれに伴うリスクも大きく、とても中間管理職の手に負えるような課題ではない。
まさしくトップ自らがイニシャティブを取らなければならない仕事なのだ。
組織のパラダイムが形成された過程が忘れ去られ、形式のみが残る。
－－過去の成功体験で強いパラダイムが形成されていく、しかしそのパラダイムが形成された理由を正確に分析できていない。
そして、この企業のパラダイムに変革を与えることができるのは企業のトップだけであるという。
特に中小企業においては、この傾向は強いと思います。
またこれは、安全管理においても同じことがいえます。
経営トップの“本気度”の問題です。
また、災害時の避難行動で問題とされる「正常化の偏見」といわれる思考の傾向も同じであろうと考えます。
映画「石榴坂の仇討ち」をみていて、明治維新は、特に武士階級にとっては、大きなパラダイムシフトであったことを再認識しました。
彦根藩の下級武士が大老・井伊直弼の近習に取り立てられ、命に代えても直弼に仕えることを誓ったが、桜田騒動において直弼は水戸浪士たちに討ち取られてしまう。
彦根藩は、主君を守れなかった大罪を犯したその武士に対し、「水戸浪士たちを討ち、直弼様の墓前に首を供えよ」と命じる。
仇を探し全国を歩き回ったが、水戸浪士たちは見つからず、桜田騒動から13年が過ぎた。
既に彦根藩は存在せず、新政府の改革により武士も姿を消していた。
しかし、その武士は13年前の命令を果たすため、ひたすら仇を探し続けていた。
パラダイム転換のすすめ（後編）
＜忠実な優等生は変化を嫌う＞
不祥事予防のための取組みが、かえって不祥事を誘発しかねない状況を生み出しているのだ。
その問題とは、ペーパーワークの増大である。
「報告書をたくさん増やせば増やすほど、現場管理が充実する」というパラダイム（組織内の規範となるものの見方･考え方）である。
日本人の気質は真面目で几帳面なので、もともと「紙様信仰」にはまりやすい上に、企業不祥事の予防という大義名分が与えられた結果、「紙様」がオフィスで急膨張しているというわけだ。
パラダイム転換に当たって第一に必要なのは、新しいパラダイムの有用性の「証拠」となる成功体験を獲得することだ。
これまで精神的支柱となっていた既存のパラダイムを否定された社員たちは不安感に包まれ、ともすれば以前の状態に回帰しようとする心理に陥りがちである。
この不安感を解消するには、仕事上の成功によって変革の正しさを証明するのが一番だ。
新しいパラダイムへの親和性が高い人材を特定の部署に集め、重点的に教育して使命感を付与することで、変革の先導となる突出グループに作り変えてしまえばよい。
変革の理念は概念的･抽象的なので、それを試行錯誤しながら日常業務に当てはめていく作業が必要となる。
「紙様信仰」の場合であれば、どの報告書を廃止して、どの報告書を残すか、あるいは複数の報告書の一本化などについて突出グループに検討させればよい。
報告書に記載する必要がない事項をはっきりさせるだけでも、労力の無駄づかいを回避する上で大きな効果がある。
旧パラダイムの「優等生」
総務･人事部門のスタッフには、自分にとって親和性が高い旧パラダイムに則した制度をできるだけ温存しようとする傾向がある。
そのため、パラダイム転換に当たっては、総務･人事部門のスタッフの入れ替えがどうしても必要となるのだ。
つまり、パラダイム転換を推進するには、トップの強力なリーダーシップが不可欠なのだ。
実は、この点こそがパラダイム転換の最大の障害である。
そもそもトップにリーダーシップが欠落していたら、どうにもならないからだ。
難しい事項でもあり、またしても引用文が多くなりました。
経営トップの変革への取組みについては、経営者の高所での知見が必要となります。
また総務･人事部門のスタッフの入れ替えという厳しいことにも言及されています。
以上は当筆のレベルでは論じ難い面があります。
しかし、現場サイドにおいては色々と考えられます。
マネジメントシステムの書類準備で苦しめられる。（審査は書類重視？形式的？）
あるいは、現場からの報告書は管理者の責任逃れのための道具？。
このようなことはよく言われますが、上記指摘と軌を一にするものだと思います。
また、各部門ごとの既存データの保管にも同じようなことがいわれます。
生産管理･品質管理･環境管理･安全管理等の各部門のデータはそれぞれの部署にとっては大切なものですが、それらを共通プラットホームで活用するとなると、各部門の熟練者にとってはパラダイム転換を強いられるかもしれません。
問題はそれを担当する部署の人材がエリート（旧来のパラダイムに忠実な故に登用された人材）では難しいということです。
心しておくべきポイントだと思います。
ナレッジマネジメントの要諦
＜DIC・情報流通の場を提供するココット＞
（多くの企業が）90年代後半以降、知識の共有化を目指すナレッジマネジメントを導入した。
しかし、期待したほどの成果を上げたケースは皆無に近く、今日では、ナレッジマネジメントという言葉を聞くことさえ稀になってしまった。
その一方で、社内の情報共有がうまくいかないという問題は依然として解決されず、ナレッジマネジメントを必要とする状況に変わりはない。
（DIC：旧社名は大日本インキ化学工業 が）2009年11月に発表した中期経営計画「DIC102」では、「点から面へ」の経営方針のもとに事業分野相互のシナジー効果を追求するとしており、そのためにナレッジマネジメントは避けて通れない課題だった。
そこで新たに導入したシステムが、「ココット」（CoCoT：Communication ＆ Collaboration Tool）である。
ココットは、一種の社内SNS（Social Network Service）であり、操作画面もmixiとあまり変わらない。
その成功の秘訣は、「情報を流通させるシステム」ではなく、「情報流通の『場』（社内横断的ネットワーク）を提供するシステム」と位置付けたことだ。
しかもDICでは、勤務時間中でもココットでオフの会話をしてよい。
社内横断的なネットワークの形成それ自体に業務上の意義があるので、オフだろうが何だろうがかまわないという姿勢である。
ちなみに、社長自らもオフのコミュニティに積極的に参加しているということだ。
今のところ、ココットでの活動と各人の業績評価は関連していない。
しかし、誰かの助けをして感謝されるという、普段の仕事ではなかなか味わえない喜びや達成感が、強いインセンティブとして機能している。
しかし、イノベーションを生み出す鍵は、そうした「データ化できる情報」ではない。
何気ない疑問、ちょっとしたアイデア、顧客のつぶやき、違った視点からのアドバイスなどの「データ化できない情報」のほうがはるかに重要である。
こうした「データ化できない情報」は、「個々の社員⇔個々の社員」でしかやり取りできないので統制には馴染まない。
会社側に出来るのは、情報流通の『場』を提供することだけだ。
さらに、個人同士がコミュニケーションをする『場』には、適度な『ゆるみ』が欠かせない。
「ナレッジマネジメント」－－懐かしい言葉です。
会社が端末を与えて、それを業務使用だけでなく、私用も許している会社があります。
その方が会社業務にとっても、有効に活用されているとのこと。
これも、『機器＆場』の提供、そして自由使用の例です。
生活の場全体で使用してこそ、その活用に熟達してくるという社長方針のようです。
上記記事は10年前のものであり、ココットがどのように変遷しているかは不明ですが、現在においては「ネットワークの形成：個々人の意思の疎通」も「知識の共有」もはるかに容易なインフラが形成されています。
しかしそのような現在の環境下において、それがナレッジマネジメントとして有効に活用されているか－－？
それに、社内コミュニティ自体も変化しているのでは－－？
結局のところ、それを有効に活用しようとする“明確な方針”と、それに応える“人材”ということになるのではないかと思われるのですが－－－。
採用はギャンブルではない
＜概念化能力開発研究所の問題提起＞
人間の知的活動は「勉強頭」と「仕事頭」に大別される。
「勉強頭」とは、大量の情報を体系的にインプットした上で、状況に応じて適切にアウトプットする「情報処理能力」である。
「勉強頭」とは「以前にインプットしたものをアウトプットする能力」であって、問題とその正解があらかじめ決まっている仕事、要するにルーティーンにしか通用しない。
それに対して「仕事頭」とは、自分の頭で問題を発見し、それを解決していく能力である。
「仕事頭」をさらに区分すると、「外部受容能力」「内部強化能力」「成果管理能力」「概念化能力」の四種類となる。
（その中でも）「概念化能力」は、「仕事頭」の中で最も肝心な能力である。
多様な情報の軽重を識別して本質的な情報を抽出する情報選択力、情報を統合して問題の本質を見極めようとする「掘り下げる力」、具体的な解決策や方法論に落とし込んで収束させる「落とし込む力」などの要素から構成される。
この概念化能力についてアセスメントをせずに採用するのは、万馬券を狙ってギャンブルするようなものである。
「仕事頭」とは、勉強により短時日で習得できる「知識」ではない。
自ら思考する努力を重ねることで身につく「技能」のようなものだ。
その意味で、「仕事頭」が発達するかどうかは、その人の生き様にかかっていると言えよう。
ルーティーンを無難にこなす「勉強頭」さえあれば、それなりの業績を挙げるのはさほど難しくない。
逆に、自立性を持って問題点を掘り起こそうとする「仕事頭」の持ち主は、むしろ組織内の和を乱す「はみ出し者」扱いされてしまう可能性が高いのだ。
安逸な職場で長く勤務していると、「仕事頭」は発達するどころか、むしろ退化の一途をたどる。
しまいには、目の前にある現実を直視することから逃げ、これまでのルーティーンをひたすら精緻化するのに力を注ぐようになるものだ。
マニュアルにしても、思考錯誤を通して形成された過程が消え去り、成功（効率化）への筋道だけが示される。
そして、それを守りさえすれば日常はうまくいく。
しかし、何らかのトラブルでそのマニュアルが使えない状況となった時、戸惑いとともに作業は停止してしまう。
体験を通して苦労をしていないとどうにもならないケースがある。
自分が危機の立場に追い込まれ、自分で答え（方向性）を見出さなければならないという経験。
それは、非常な苦痛であり、持てる全能を発揮して途を求めて苦しまなければならない。
ところが、今はそのような経験をした人がむかしと比べて少ないのでは？
身近な人から、苦労話を聞く機会も減ったように感じます。
つい「今の若者は－－」と言いたい歳になりました。
昔の人は今の人より知識は劣るかもしれないが、乗り越える力（少なくとも困難に正対する姿勢）は持っていたと言えるのではないかと思います。
引用させていただいた最後の行にはハットします。
「目の前にある現実を直視することから逃げ、これまでのルーティーンをひたすら精緻化するのに力を注ぐ」
－－目の前の業務の品質をひたすら精緻化する。
その姿勢はたとえ成果は小さくとも褒められる傾向にある。
むしろそれを武器にするような傾向が出るかもしれない。
しかし、小さなことにこだわりすぎて、大きな流れを見失うことを身近な例で指摘されているとも受けとめられます。
大器の芽を摘む組織
＜ドイツ空軍「爆撃王」のパイロット人生＞（要約）
（第二次世界大戦の独ソ戦）
ドイツ空軍パイロットに、八面六臂の大活躍をしたハンス･ウイルリッヒ･ルーデルがいた。
ルーデルはドイツ空軍学校時代から人づきあいが苦手で嫌われ者であった。
同期生の中で浮いた存在であった上に、教官からも嫌われ、疎外されていたのである。
（前線部隊へ移ったルーデルは）
わずか数平方メートルしかない目標に砲弾を撃ち込むような離れ業を見事にやってのけ、彼の戦果は急上昇していった。
1943年9月には戦車撃破の累計数が百両に達し、翌44年3月には同じく二百両を超えた。
（1945年5月）
ルーデルはソ連軍の捕虜となるのを潔しとせず、米軍に投降した。
それまでにルーデルが撃破した敵目標は、戦車519両、装甲車･トラック800両以上に達する。
つまりルーデル一人で敵の一個軍団分の戦闘車両を片づけてしまったことになるのだ。
おそらく本稿を読んだ経営の方は、「我が社にもルーデルのような男がいれば･･･」と感じたはずだ。
しかし、本当に人材が社内にいないのだろうか。
飛び抜けた仕事をする可能性を秘めた「大器」の芽を、組織が摘んでしまってはいないだろうか。
超人的な活躍で戦史に名を刻んだルーデルもその、そのパイロット人生の前半が非常に不遇であったことを忘れてはならない。
タイミングが少し違っていたら、単なる機体運搬要員で終わっていたはずである。
その原因は対人関係が下手だったことだが、これは「大器」によく見られる欠点である。
また、形式よりも実質を重んじる上に自信家なので、上司の指示が納得できなければ反論してくる。
あまり実力のない上司にとっては、非常に煙たい存在だ。
その結果、ルーデルのように「大器」は組織の中で疎外され、その実力を発揮する場を与えられずに干されてしまうのである。
それでは「大器」を育てるにはどうすればよいのだろうか。
答は簡単だ。
実力本位の「戦場」を与えてやればよい。
経営者が慎重なのは結構なことだが、リスクに臆病になっていては、組織も人材も成長しないのである。
考えさせられる指摘です。
私の経験においても、現場の仕事ができるが、煙たい存在の先輩を思い出します。
辛辣な口調で経営陣を責めていました。
その人が本当にルーデルのような逸材であったかは不明ですが、迷惑な感覚で受けとめていました。
自分にはその人を素直に受け容れる器がなかったのかのしれません。
しかし、その先輩が主張･要求されるような組織ではなかったと思うのですが－－－
また、その先輩が望むような場を経営者が考えるようなこともなかったと推察しますが－－－。
しかし場を与えられれば、或いは上手に導かれれば大きく成長するルーデルのような逸材は、実は身近に多く居るのではとも思います。
ゲシュタポと呼ばれても
＜富士通SIアシュアランス本部の戦い＞（要約）
20年ほど前の富士通での話し
大規模プロジェクトにおいて採算割れが相次ぎ巨大な損失が発生したことがあった。
これらの失敗には次のような問題点が認められた。
- 「要求内容の未確認」
－－発注者は漠然としたイメージしか持っていない場合が多く、要求定義の要件定義の打ち合わせには意外に手間がかかるため、十分に要件定義を詰めないで見切り発車して、後で発注者側との食い違いが表面化して、大きなトラブルになってしまう。 - 「無責任な見積り」
－－営業サイドは商談成立を優先と考え、ライバルを出し抜くために見積もりを少しでも安くしようと働きかける傾向がある。
その結果破格の安値で受注を勝ち取ったのはいいが、当然のごとく大赤字になってしまう。 - 「開発チームの未整備」
－－大規模のシステム開発では、大勢のシステムエンジニア（SE）がチームを編成して作業に当たるが、その開発チームの編成を整えずに業務をスタートし、トラブルを続出させてしまう。 - 「トラブル発生時の場当たり的な対応策」
－－本来であれば、顧客と改めて協議して、契約内容やスケジュールを見直す必要があるところを、相手がお客様だからと遠慮して、場当たり的な対応でお茶を濁してしまい、ずるずると予算も期間も超過してしまう。
そこで、以上のような問題に対処するために、大規模プロジェクトのリスク管理を行う「SIアライアンス本部」を発足させた。（SI：システムインテグレーション）
その結果、赤字プロジェクトによる損失は大幅に縮小した。
成功のポイントは
- SIアライアンス本部に50人を超えるベテランSEを集中させ、そのうち30人を専任としたこと。
－－現場における不備な点を見抜き、問題点を改善することができるのは、数々の修羅場をくぐり抜けてきたベテランだけである。 - SIアライアンス本部に不採算プロジェクトを打ち切る権限を与えたこと。
－－打ち切りという強力な権限を与えたことで、赤字プロジェクトの整備が速やかに進展した。 - SIアライアンス勘定を設定したこと。
－－戦略的案件については、この勘定から赤字を補填して、プロジェクトを続行させた。
富士通の社内ではSIアライアンス本部のことを陰で「ゲシュタポ」と呼んでいたという。
（ゲシュタポとは、ユダヤ人虐殺などで悪名高いナチスドイツの秘密警察のこと）
社内現場では、感情的反発が強かった。
SIアライアンス本部の具体的な業務は、見積もりの妥当性、個々の契約条件、さらに作業開始後も定期的にプロジェクトの進捗状況をチェックすること。
本来であれば、プロジェクト内部できちんと詰めるべき仕事ばかりである。
＜先生の結論要旨＞
嫌われるのが好きな人はいない。
他人から「いい人」と思われたいのは当然だ。
しかし、「いい人」ばかりでは、組織はどんどん弛緩していく一方である。
ゲシュタポと陰口を叩かれようとも、憎まれ役に徹しきるだけの覚悟を持った人材が必要とされるのだ。
組織に起こる可能性のある問題点と対応策を例示されています。
そして、嫌われ役（厳しいことをいう立場）の必要性を説かれています。
20年前の大会社での題材でありますが、ここに例示的に指摘された内容は、心しておかなければならないことです。
中小企業において、この“嫌われ役”を経営者が担っている会社があります。
社長自ら現場に行き、（事前に周知している）評価基準に従って点数化していく。
そして、それが現場員の給与等にに反映されていく。
厳しいようですが、社員の理解と経営者の人間性で制度化されています。
部下に任せず、トップ自らが“嫌われ役”を率先していることが、仕事への緊張感を持続しているようです。
