新型コロナウイルスへの警戒意識も薄れ、一段落の感がありますが、二次三次の流行も懸念されています。
もしそうなれば、後追いのダメージを大きく受ける業種もあるともいわれています。
まだまだ安心のできる段階ではありません。
前号でコロナウイルス災害時、「時間的余裕ができたときの“内部体制の強化”」について、BCPでの検討事項と対比してみましたが、「大きな災害を契機にした“ビジネス形態の再構築”」という課題も浮かび上がってきます。
この「ビジネス形態の再構築」という課題は、経営者なら常に念頭にあると思います。
でき得れば、継続性のある経営（継続的に収益が確保できる経営）への転換を考えられている経営者の方も多いと思います
そして、コロナウイルス災害等で経営環境が大きく変わるというような状況下では、この考えは一層強くなるのではないかと思います。
それも、でき得るなら参入障壁の確保の確保できる分野へ－－－。
このような継続定収のビジネスへの取り組み。
例えば、施設の管理（メンテナンス）というのもそのひとつのモデルと考えられます。
ただ、管理型の定収ビジネスには、定収益による営業面の（マンネリ化という）感覚マヒも潜んでいるように思われます。
（定収継続に安心せず、毎月営業努力しているという自覚が必要になると思います）
現在の自企業から大きく離れない範囲での市場ターゲットの絞り込み。
それも現状ビジネスとのシナジー効果の出るものであれば、現有ノウハウを生かすことができ、可能性が高まります。
(株)武蔵野の小山昇氏がその著書で言われている「ミツバチ型」と「クモの巣型」を思い出します。
ミツバチ型ならミツバチ型で、クモの巣型ならクモの巣型でということになろうかと思います。
（小山氏は客先訪問型ビジネスをミツバチ型、店舗展開型をクモの巣型と表現されています。）
－－ミツバチはミツバチの特徴を生かした展開を！
難しい課題ですが、取り組んでいかなければならない課題だと思います。
『不測の事態こそ、事業構造を変えるチャンス』
会社は「社長があきらめたとき」に倒産する
仕事がないときこそ、社員教育に力を入れる
－－会社の価値観（社長の方針）の統一
震災後に事業構造を変える
（from (株)武蔵野 小山昇著「“右肩上がり”を達成する方法」 ）
<c.f.>『中核事業についての戦略的思考』
